Design-to-Cost erfolgreich umsetzen

In Produktionsprozessen bei Großserien-Produkten wie zum Beispiel im Automobilbau werden die Methoden Design-to-Cost längst angewandt. Bei Kleinserien und komponentenreichen Einzelanfertigungen wie zum Beispiel im Flugzeug- oder Anlagenbau können diese Ansätze aber oft scheitern, obwohl Ingenieure dank ihres Studiums und die Manager dank ihrer Erfahrung mit der Methode vertraut sind. Damit sich das ändert, braucht es einen Paradigmenwechsel.

 

Ein Flugzeug wird sehr früh unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten konstruiert: Der Verkaufspreis und die Betriebskosten stehen bereits auf dem Papier, bevor der erste Design-Entwurf gemacht wird. Diese Vorgehensweise ist eine hervorragende Voraussetzung für Methoden wie Design-to-Cost und Design for Manufacturing — vorausgesetzt, man wendet sie richtig an.

Immerhin besteht ein Flugzeug aus einer Vielzahl an Bauteilen — geschätzt sind es je nach Typ 10.000 oder auch mehr als 1.000.000. Jedes davon hat eine ganz eigene Kostenstruktur — Rohstoffqualität und -verfügbarkeit unterscheiden sich ebenso wie Produktionsverfahren, Lieferanten und benötigte Stückzahlen.


Ingenieur statt Controller

Es hat verschiedene Versuche gegeben, die Ingenieure und Techniker bei der Kalkulation mit Kostenberechnungen zu unterstützen. Sei es durch den internen Einkauf und die Arbeitsvorbereitung, durch Cost-Analyzer-Teams oder durch umfangreiche Datenbanken in Verbindung mit IT-Tools. „Das dauert aber immer zu lange“, sagt Ingenics Experte Alexandre Zisa. „Ein Ingenieur braucht die Kosten für ein bestimmtes Teil in einer Zeitspanne zwischen fünf Minuten und zwei Stunden. Alles was darüber hinausgeht, ist uneffektiv.“ Er plädiert deshalb dafür, einen Paradigmenwechsel zu vollziehen: Die Ingenieure und Techniker sollten selbstständig Kostenabschätzungen und Kalkulationen vornehmen.

Dabei liegt die Verantwortung für die Kosten im Laufe des Produktionsprozesses aber weiterhin bei den dafür Verantwortlichen. Es geht also lediglich um die Berechnungsgrundlage. Zisas Begründung: „Letztlich hat jede Entscheidung eine technische und eine finanzielle Seite. Weshalb also nicht die Techniker so schulen, dass sie auch die Kosten im Blick haben?“ Das bedeutet, dass sich das Unternehmen so aufstellen muss, dass Ingenieure nicht mehr nur technisch, sondern auch kalkulatorisch fit sind und die Kalkulation der sie betreffenden Bereiche selbst steuern. „Ein Techniker oder Ingenieur lernt sehr viel schneller, wie man Kosten berechnet, als ein Controller lernt, mechanische Teile zu dimensionieren“, sagt Alexandre Zisa.


Die operative Ebene ist entscheidend

Dabei ist es nicht nötig, dass der einzelne Ingenieur die Kostenstruktur des gesamten Produktionsprozesses kennt. Eine fundierte, auf jeden Ingenieur oder Facharbeiter zugeschnittene und von ihm oder ihr selbst gepflegte Liste von Kostenfaktoren für zehn bis zwanzig Technologien sind vollkommen ausreichend. Dabei geht es nicht um die absolute Präzision. Aber wer die Kosten wenigstens in groben Zügen mit berücksichtigt, wird anders entscheiden, als wenn die Technologien ganz unabhängig ihrer Kostenstruktur ausgewählt werden.

 
Kleine Komponenten nicht vernachlässigen

Es ist wichtig, dass die Kostenberechnung auf ganzheitlichen Daten aus der gesamten Produktionskette basiert. Auch vermeintlich billige Teile wie zum Beispiel Schrauben oder Nieten können ihren Beitrag dazu leisten, Kosten zu senken. Dass das bislang oft nicht der Fall ist, liegt daran, dass diese Posten vernachlässigt und deshalb nicht optimiert werden.

 

Puffer ausweisen

Werden Puffer eingesetzt — und das ist zwingend notwendig — muss das in der Kalkulation auch so dargestellt werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass in jeder Produktionsstufe „anonyme“ Puffer mit einberechnet werden, was wiederum die gesamte Kalkulation auf den Kopf stellt. Die Lösung besteht darin, dass Puffer beim Namen genannt und als eigener Posten in der Kalkulation ausgewiesen werden.

 

Kommunikation und Transparenz

Ein weiterer Punkt ist die Kommunikation und die damit verbundene Transparenz. So lebt der Informationsfluss unter anderem von einer transparenten Darstellung der Kosten — sowohl intern als auch extern. Von den Lieferanten zu verlangen, ihre Kostenstrukturen im Detail preiszugeben, und selbst nicht einmal intern für breite Kostentransparenz zu sorgen, passt nicht zusammen. Design-to-Cost funktioniert in manchen Unternehmen nur bis zu einer bestimmten Hierarchie-Ebene. Mitarbeiter und Bereiche, denen dieses Wissen vorenthalten wird, können keine vernünftigen Kalkulationen erstellen, weil die dazu notwendigen Informationen oder Details fehlen.


Produktionskapazitäten richtig einschätzen

Was zudem für die Kalkulation auf Ingenieur- und Technikerbasis spricht, ist die Kenntnis der verschiedenen Fertigungsmöglichkeiten und -verfügbarkeiten im Unternehmen. Wer die eigenen Produktionskapazitäten kennt, kann Teile so konstruieren, dass sie sich hinterher billiger herstellen lassen. Problematisch wird es, wenn sich technische Lösungen nicht wie gedacht produzieren lassen. Deshalb ist es notwendig vorher sicherzustellen, dass diese theoretischen Kosten in der späteren Produktion nicht überschritten werden.

 
Menschen befähigen

Wenn Methoden wie Design-to-Cost implementiert werden sollen, muss jedem einzelnen Mitarbeiter klar sein, welche Vorteile dafür sprechen. Ohne die innere Akzeptanz des Kalkulationsmodells stimmt die Kommunikation nicht und es leidet die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Coachings und Trainingseinheiten „on the Job“ sind also bei einer solchen Systemumstellung dringend erforderlich — auch dann, wenn manche denken, Design-to-Cost sei im eigenen Unternehmen längst umgesetzt.

Ganz nebenbei könnte die „Sprache der Kosten“ auch eine neue Ebene der Zusammenarbeit herbeiführen: Anstatt sich bei Technologien und Verfahren aus dem Bauch heraus zu unterhalten, geht es plötzlich um Fakten und harte Zahlen.